Rentabilité d'un restaurant : indicateurs, formules et exemple

Pour suivre la rentabilité d'un restaurant, comparez chaque semaine quelques chiffres à vos ventes : le coût principal (prime cost : coût des aliments et des boissons plus la main-d'œuvre totale, habituellement 55 à 65 % des ventes), le pourcentage du coût des aliments, le pourcentage du coût de main-d'œuvre, la marge bénéficiaire nette et votre seuil de rentabilité. Les ventes par heure travaillée et le RevPASH (revenu par place disponible par heure) montrent ensuite si vous utilisez bien votre personnel et vos places. Calculez-les à partir des mêmes données hebdomadaires, suivez la tendance et agissez dès qu'un chiffre dérive de plus d'un point ou deux.

Vous trouverez ci-dessous les formules, les fourchettes habituelles et un état des résultats mensuel complet pour un restaurant décontracté type, suivis d'une routine hebdomadaire qui prend moins d'une heure.

Ce que montre vraiment une analyse de rentabilité

Une analyse de rentabilité répond à trois questions : gagnez-vous de l'argent, où va chaque dollar de ventes, et quel levier (prix au menu, coût des aliments, main-d'œuvre ou loyer) a le plus d'effet sur le résultat. Ce n'est pas la même chose que de vérifier le solde du compte bancaire. La trésorerie peut sembler saine alors que l'exploitation elle-même perd de l'argent sur chaque couvert.

Les restaurants fonctionnent avec des marges minces. Pour les indépendants à service complet, on cite couramment un bénéfice net faible, à un seul chiffre, soit environ 3 à 6 % des ventes, et les établissements bien gérés font souvent mieux. Avec une marge nette de 5 %, un restaurant qui fait 1,2 million $ de ventes annuelles garde environ 60 000 $. Une hausse de 2 points du coût des aliments que personne ne remarque pendant un an coûte 24 000 $, soit 40 % de ce bénéfice. Voilà pourquoi ces indicateurs valent la peine d'être suivis chaque semaine.

Indicateurs clés et formules de rentabilité d'un restaurant

Les fourchettes ci-dessous sont des règles empiriques courantes, pas des cibles valables pour tous les concepts : une grilladerie et un café n'arrivent pas aux mêmes chiffres.

Coût principal

Le coût principal (prime cost) est la somme du coût des marchandises vendues (CMV : aliments, boissons et tout autre article que vous revendez) et du coût total de la main-d'œuvre (salaires horaires, salaires fixes, charges sociales et avantages sociaux). Comme il représente habituellement bien plus de la moitié des ventes, c'est là que se gagne ou se perd la plus grande partie du bénéfice.

% du coût principal = (CMV + coût total de la main-d'œuvre) ÷ ventes totales × 100. Les restaurants à service complet tournent souvent autour de 60 à 65 %, et la restauration rapide plutôt autour de 55 à 60 %. Quand le coût principal dépasse votre fourchette habituelle, examinez séparément le coût des aliments et la main-d'œuvre pour voir lequel a bougé.

Pourcentage du coût des aliments

Le pourcentage du coût des aliments indique quelle part de chaque dollar de ventes d'aliments va aux ingrédients. Calculez d'abord le coût des marchandises vendues de la période à partir de vos prises d'inventaire et de vos factures, puis divisez-le par les ventes d'aliments.

1. CMV = inventaire d'ouverture + achats − inventaire de clôture
2. % du coût des aliments = CMV des aliments ÷ ventes d'aliments × 100
3. Exemple : 9 500 $ d'inventaire d'ouverture + 30 200 $ d'achats − 9 460 $ d'inventaire de clôture = 30 240 $ de CMV, et 30 240 $ ÷ 96 000 $ de ventes d'aliments = 31,5 %

Comparez ensuite ce chiffre réel à votre coût des aliments théorique : ce que vos recettes disent que vous auriez dû utiliser, compte tenu de ce que vous avez vendu. Un écart de plus d'un point ou deux signale habituellement des rebuts, des portions trop généreuses, des denrées avariées, du vol ou des hausses de prix des fournisseurs qui n'ont jamais été répercutées sur les prix au menu. Notre guide pour maîtriser le coût des aliments explique comment combler cet écart.

Pourcentage du coût de main-d'œuvre : formule et calcul

Le pourcentage du coût de main-d'œuvre indique quelle part de vos ventes sert à payer l'équipe. La formule est % du coût de main-d'œuvre = coût total de la main-d'œuvre ÷ ventes totales × 100, les deux chiffres portant sur la même période : une semaine, une période de paie ou un mois.

Exemple : une semaine avec 27 700 $ de ventes, 7 300 $ de salaires horaires et fixes et 1 200 $ de charges sociales et d'avantages sociaux a un coût total de main-d'œuvre de 8 500 $, soit 30,7 % des ventes. Bien des restaurants à service complet ont une main-d'œuvre d'environ 30 à 35 % des ventes, et la restauration rapide de 25 à 30 %, mais les États où le salaire minimum est élevé font monter ces chiffres. Pour tester un horaire avant de l'afficher, entrez les heures et les salaires dans le calculateur du coût de main-d'œuvre.

Marge bénéficiaire nette

La marge bénéficiaire nette est le résultat final : bénéfice net ÷ ventes totales × 100, après les aliments, la main-d'œuvre, le loyer, les charges d'exploitation, les intérêts et l'amortissement. Beaucoup d'exploitants suivent aussi le bénéfice d'exploitation avant intérêts et amortissement, qui facilite la comparaison entre établissements.

Seuil de rentabilité

Votre seuil de rentabilité correspond aux ventes dont vous avez besoin chaque mois avant que le restaurant fasse un seul dollar de bénéfice. Séparez les coûts en coûts fixes (loyer, gestionnaires salariés, assurances, remboursements d'emprunt, logiciels) et en coûts variables (aliments, main-d'œuvre horaire, frais de carte, fournitures), puis utilisez ventes au seuil de rentabilité = coûts fixes ÷ (1 − coûts variables en % des ventes). Le calculateur du seuil de rentabilité fait le calcul et convertit le résultat en couverts par jour.

Ventes par heure travaillée et RevPASH

Les ventes par heure travaillée (SPLH) correspondent aux ventes divisées par le total des heures travaillées. Elles mesurent la productivité plutôt que le coût, si bien qu'une vague d'augmentations de salaire ne les fausse pas. Le RevPASH (revenue per available seat hour, ou revenu par place disponible par heure) correspond aux ventes divisées par places × heures d'ouverture. Il montre quelles périodes de service utilisent bien votre salle à manger et lesquelles laissent des places vides. Les deux indicateurs sont plus utiles par quart de travail : de bonnes SPLH sur la semaine peuvent cacher un dîner du mardi où quatre serveurs s'occupaient de 20 clients.

Exemple chiffré : l'état des résultats mensuel d'un restaurant décontracté

Ces chiffres sont donnés à titre d'illustration, pas comme points de référence. Ils décrivent un restaurant décontracté de 80 places, ouvert environ 10 heures par jour, avec 120 000 $ de ventes mensuelles : 96 000 $ en aliments et 24 000 $ en boissons.

• •Ventes : 120 000 $ (100 %)
• •Coût des marchandises vendues : 36 000 $ (30,0 %), soit 30 240 $ pour les aliments (31,5 % des ventes d'aliments) et 5 760 $ pour les boissons (24 % des ventes de boissons)
• •Main-d'œuvre : 39 600 $ (33,0 %), soit 25 800 $ de salaires horaires, 8 400 $ pour un gestionnaire de cuisine et un directeur général salariés, et 5 400 $ de charges sociales, d'assurance contre les accidents du travail et d'avantages sociaux
• •Coût principal : 75 600 $ (63,0 %)
• •Occupation : 10 200 $ (8,5 %), soit 8 500 $ de loyer et 1 700 $ de frais des aires communes et de taxes foncières
• •Autres charges d'exploitation : 20 100 $ (16,8 %) : services publics 4 200 $, traitement des cartes 3 300 $, papier et produits d'entretien 3 000 $, marketing 2 400 $, réparations 1 800 $, assurances 1 500 $, comptabilité 1 500 $, lingerie 900 $, PDV et logiciels 900 $, collecte des déchets 600 $
• •Bénéfice d'exploitation du restaurant : 14 100 $ (11,8 %)
• •Amortissement 3 000 $ et intérêts sur emprunt 1 500 $
• •Bénéfice net avant impôts : 9 600 $ (8,0 %)

Ce que disent les chiffres

Un coût principal de 63 % se situe dans la fourchette habituelle, et une marge nette de 8 % est un bon résultat. Regardez maintenant l'effet de petites dérives. Si le coût des aliments passe de 31,5 % à 34 % des ventes d'aliments sans changement de prix au menu, le CMV augmente de 2 400 $ et le bénéfice net tombe à 7 200 $. Si la main-d'œuvre glisse aussi de deux points, à 35 % des ventes, c'est 2 400 $ de plus, et le bénéfice net chute à 4 800 $. La moitié du bénéfice a disparu, avec les mêmes ventes.

La productivité raconte une deuxième histoire. L'équipe a travaillé 1 600 heures de main-d'œuvre horaire dans le mois, donc les ventes par heure travaillée étaient de 120 000 $ ÷ 1 600 = 75 $. La salle à manger comptait 80 places × 10 heures × 30 jours = 24 000 heures-places, donc le RevPASH moyen était de 5,00 $. Par période de service, le portrait change : un souper du vendredi avec 6 400 $ de ventes sur 80 places et 4 heures donne un RevPASH de 20 $, alors qu'un dîner du mardi avec 960 $ sur 80 places et 3 heures donne 4 $. Voilà où une promotion ou un horaire allégé au dîner sera payant.

Seuil de rentabilité du restaurant de l'exemple

Considérez comme fixes l'occupation (10 200 $), les salaires fixes (8 400 $), les assurances, la comptabilité, les logiciels et le marketing (6 300 $), ainsi que l'amortissement et les intérêts (4 500 $) : 29 400 $ par mois. Tout le reste, 81 000 $, varie avec les ventes, ce qui place les coûts variables à 67,5 % des ventes. Les ventes au seuil de rentabilité sont de 29 400 $ ÷ (1 − 0,675), soit environ 90 500 $ par mois. Cela représente à peu près 3 000 $ par jour, ou environ 94 couverts par jour avec une facture moyenne de 32 $. Comme la main-d'œuvre horaire ne baisse jamais parfaitement avec les ventes, considérez que le chiffre réel est un peu plus élevé.

Comment suivre la rentabilité d'un restaurant semaine après semaine

L'état des résultats mensuel de votre teneur de livres est le document officiel, mais il arrive souvent des semaines après la fin du mois. Pour le contrôle au quotidien, préparez vous-même un court rapport hebdomadaire.

La plupart des écarts de coût des aliments naissent en cuisine, pas sur les factures : une perte au parage plus lourde que ce que prévoit la recette, des denrées avariées, des portions trop généreuses et des produits jetés sans être consignés. Consignez les rendements, les rebuts et les pertes radiées au moment où la cuisine les pèse, et gardez le coût de revient de vos recettes à jour avec les prix des factures actuelles : l'écart entre le coût des aliments théorique et réel arrive alors avec le nom des articles et les montants en dollars.

Le bénéfice n'est pas la trésorerie

Un état des résultats rentable ne garantit pas d'argent en banque. L'accumulation de stocks, le remboursement du capital des emprunts, l'achat d'équipement et le versement des taxes de vente consomment de la trésorerie sans apparaître comme des dépenses dans le même mois. Suivez votre position de trésorerie et une prévision de trésorerie glissante sur 13 semaines à côté des indicateurs de rentabilité : notez l'argent que vous prévoyez recevoir et débourser chaque semaine pour le prochain trimestre, y compris le loyer, les remboursements d'emprunt, les taxes de vente et la paie, pour voir venir un resserrement des semaines avant qu'il frappe.

Signaux d'alarme dans vos chiffres

• •Un coût principal au-dessus de votre fourchette habituelle deux semaines de suite ou plus
• •Un coût des aliments réel de plus de 1 à 2 points au-dessus du coût des aliments théorique
• •Un % du coût de main-d'œuvre qui monte pendant que les ventes par heure travaillée baissent, ce qui veut habituellement dire que l'horaire n'a pas suivi une baisse des ventes
• •Des ventes au seuil de rentabilité supérieures à environ 85 à 90 % de vos ventes moyennes, ce qui ne laisse presque aucune marge pour un mois tranquille
• •Un état des résultats rentable, mais un solde bancaire qui baisse pendant plusieurs semaines
• •Des couverts ou une facture moyenne en baisse trois semaines de suite ou plus